[경제경영] 국제-삼성전자 / 1. 현안 이슈 - 이 사례의 이슈
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작성일 23-05-02 15:40
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즉, 각국의 수요에 맞춰 생산이 불가능한 것이다. 매트릭스 조직을 추구하는 것이 아니라, 제품별 사업부제조직과 지역별 사업부제조직을 제품별 특징에 따라 공존시키는 것이다.
여러 가지 많은 논의를 해 보았는데, 이 事例에서 우리가 생각해야 할 것은 자회사에 대한 통합과 조정이라고 結論을 내렸다. 그리고, 제품의 特性(특성)도 고려해야 한다고 結論을 내렸다. 세계적으로 표준화된 제품들은 규모의 경제를 살리는 것이 중요하고, 각 국마다 표준이 다른 상품들은 지역 수요를 파악하는 것이 중요할 것이다.
1. 현안 이슈
3. 토의 내용
1998년 초 GPM제도를 실시해 다시 지역본사의 권한을 약화시키고 한국의 본사가 권환 회수
설명
1. 현안 이슈 - 이 사례의 이슈는 ‘앞으로 어떻게 더 효율적으로 조...
경제경영 국제 삼성전자 / 1. 현안 이슈 이 사례의 이슈
1. 현안 이슈 - 이 사례의 이슈는 ‘앞으로 어떻게 더 효율적으로 조...
1995년 말~1996년 초반 marketing 과 인사권에 대한 권한을 해외법인으로 분권화
2. 삼성 전자 조직 운영
현재 삼성의 조직 구조는 제품별 사업부제조직이다.[경제경영] 국제-삼성전자 / 1. 현안 이슈 - 이 사례의 이슈
- 이 事例의 이슈는 ‘앞으로 어떻게 더 효율적으로 조직을 운영할 것인가’로 우리 조는 파악했습니다. 분명 현지화는 필요하지만 지역본사제도처럼 완전히 자치권을 인정하는 방법은 바르지 않다. 이 조직의 특징은 산업의 特性(특성)과 규모의 경제를 활용한 경쟁우위의 창출이 가능하지만 각국 소비자의 서로 다른 수요特性(특성)을 반영하지 못한다. 事例에서도 나오지만 현재 삼성은 좀 더 글로벌화 되기 위해서는 어느 정도의 현지화가 불가피하다. 하지만, 1996년부터 1997년 말기까지 지역본사제도를 실시해 실패한 경험을 가지고 있다아 여기서 어떻게 해야 할 것인가가 논의의 중점이 되었다. 그래서내린 結論은 삼성이 현재 구성중이 4개의 사업부중 Telecommuncation Network 총괄과 Digital Appliance Network 총괄은 현지화 중심으로 새로이 편성하고, 나머지 2개는 기존의 사업부제조직을 유지하는 것이다. 그리고, 각 지역 자회사들에게 전과...
2003년 현재까지 GPM 제도 실시
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1996년 이후 모든 의사결정을 수행할 수 있는 지역본사제도를 실시
다.
